Saya Tak Punya "Blue Energy", kata Djoko Suprapto

Nganjuk (ANTARA News) - Djoko Suprapto mengaku tidak memiliki peralatan yang bisa mengubah air menjadi bahan bakar semacam "blue energy".

"Saya hanya memanfaatkan air untuk menghemat konsumsi bahan bakar. Jadi sekali lagi saya tegaskan, ini bukan blue energy," kata Djoko Suprapto saat mendemonstrasikan penemuannya itu di depan para petani yang memadati rumahnya di Dusun Turi, Desa Ngadiboyo, Kecamatan Rejoso, Kabupaten Nganjuk, Jatim, Jumat.

Ia menyebutkan, penemuannya itu merupakan teknologi tepat guna yang ramah lingkungan dan dapat mendukung program pemerintah dalam menghemat penggunaan bahan bakar minyak.

"Dengan alat ini, kebutuhan solar untuk mesin disel bisa ditekan. Bahkan hanya membutuhkan solar sepuluh persen, sisanya air," katanya.

Namun demikian, lanjut dia, blue energy bisa saja diciptakan, tapi membutuhkan biaya hingga Rp2 miliar dalam waktu dua bulan lebih.

Sebelumnya penemuannya itu telah diujicobakan di depan ratusan warga dari berbagai daerah yang memadati rumahnya di Dusun Turi, Kamis (19/6).

Kini hal serupa juga dilakukan Djoko Suprapto di depan para petani. Mereka tampak serius melihat genset milik Djoko Suprapto yang beroperasi dengan bahan bakar air dan solar itu.

Walau begitu beberapa warga tampak tidak puas dengan peralatan yang diciptakan Djoko Suprapto itu. "Kalau bentuknya seperti ini, mana mungkin bisa ditaruh di kendaraan bermotor," kata Suyanto, warga Desa Ngadiboyo.

Namun sebelumnya Djoko Suprapto sendiri menyatakan keyakinannya jika alat tersebut bisa digunakan untuk kendaraan bermotor.

"Tinggal bagaimana memodifikasinya saja supaya alat ini bisa masuk ke mobil," kata Djoko.(*)
_


Berguru Talent ke Negeri Orang

Sekitar 33 tahun lalu konsep Competency Based Human Resources (CBHRM) diperkenalkan pertama kali oleh Prof Dr David McClelland di Amerika Serikat. Konsep management HR ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing, termasuk Indonesia.

Namun kemunculan Talent Based Human resources Management (TBHRM) memberi angin baru bagi dunia HR. Silih berganti konsep ini diadopsi oleh perusahaan-perusaha an mumpuni di negeri seberang. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Benarkah di negeri ini konsep ini kalah popular dengan CHBRM?

Beberapa bulan lalu, Pakar HR Pande Nyoman Agus Jaya, melalui sebuah seminar yang digelarnya di Jakarta menggagas perlunya perusahaan di Indonesia untuk tidak melulu menerapkan konsep Competency Based Human Resources Manage ment (CBHRM) dalam mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Selain konsep

CBHRM itu sudah dianggap ketinggalan zaman, Pande N Agus Jaya menganggap kegagalan yang dimunculkan dalam penerapan konsep itu cukup tinggi. “Hasilnya kalau boleh jujur saya sampaikan, 90% gagal,” terang Pande kepada Human Capital ketika itu.

Untuk mendukung asumsinya itu, Pande pun menawarkan sebuah konsep baru, Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Konsep yang fokus pada potential talent yang dimiliki setiap orang ini menurut Pande sudah diterapkannya sejak 20 tahun lalu. Sejak saat itu pula konsep ini terus tumbuh dan berkembang di negera asalnya menggusur konsep CBHRM yang telah lebih dulu mengglobal sejak diperkenalkan Prof Dr David McClelland 33 tahun lalu.

Sejumlah perusahaan multinasional yang mapan menerapkan konsep tersebut di antaranya, Citibank, Caltex, Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC Bank, dan masih banyak lagi. Sedangkan di perusahaan-perusaha an lokal muncul nama PT Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia, PT Lautan Luas Tbk. Meski begitu, konsep TBHRM ini belum digunakan bahkan dikenal secara luas di kalangan perusahaan lokal Indonesia.

MedcoEnergi misalnya, perusahaan minyak dan gas yang cukup besar ini baru melakukan transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi ke arah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita ke arah yang lebih tepat. Artinya tidak produksi masal tapi produksi yang ekslusif lah. Dalam arti kita memang

mengalokasikan sesuatu ketempat yang pas lah,” terang Manager of Human Capital Development MedcoEnergi Salmar Ngadikan.

Head of Human Resources Standard Chartered Irene Wuisan ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu juga mengakui soal ketidak populeran konsep TBHRM ini di kalangan perusahaan lokal Indonesia. “Dari artikel yang saya baca, perusahaan di luar negeri atau perusahaan asing yang ada di Indonesia rata-rata sudah menggunakan

konsep Talent Management tersebut dalam membina dan mengembangkan SDM nya supaya lebih berpotensi, tapi jarang terdengar untuk yang perusahaan local,” terangnya lagi.

Perusahaan-perusaha an itu menginvestasikan uang yang cukup banyak di dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusianya. “Dan saya yakin di tahun-tahun mendatang di Asia akan lebih banyak lagi investasi yang ditanamkan untuk membina dan membangun SDMnya dan Cina sedang bergerak kea rah sana” ucap Irene lagi.

Selain itu, Irene juga mengakui perusahaan tempatnya bekerja saat ini telah menerapkan konsep TBHRM ini sejak lama. “Begitu saya pindah ke sini (Standard Chartered-red) , perusahaan ini telah menerapkan konsep ini, dan hasilnya efektif” terang Irene ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu.

Hanya saja, seputar efektifitas konsep tersebut Irene yang juga paham betul me ngenai konsep CBHRM menyatakan tak jauh beda dengan bila menerapkan CBHRM. “Tinggal bagaimana kita mengelolanya karena ujung-ujungnya dua-duanya bagus tinggal bagaimana kita mengkombinasikannya saja, dan itu bisa berjalan dengan bagus dan tidak terputus-putus,” ungkap Irene lagi.

Sedangkan HR & Administration Director Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala juga mengaku telah menerapkan konsep Talent Management di perusahaannya. “Perusahaan saya sudah menerapkan konsep ini, dan terus menyempurnakan program-program dan sistem pendukungnya,” terang Sandra yang ditemui seusai mengajar

di salah satu hotel di bilangan Kemang Jakarta selatan. Menurut wanita bule ini, tujuan diterapkan nya konsep ini agar seluruh perusahaan bisa fokus dan optimal kepada sumber daya manusia yang merupakan talenta-talenta perusahaan.

“Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy),” terang Sandra.

Perusahaan berbasis asing lainnya, PT Unilever Tbk, juga mengaku telah menggunakan konsep ini dalam mengembangkan sumber daya manusianya. Menurut Direktur Human Resources PT Unilever Indonesia Tbk Josef Bataona ketika ditemui Anung Prabowo dan Aditiyo Wirawan di ruang kerjanya pertengahan Nopember lalu, konsep

Talent Management ini ia terapkan secara terpadu dengan konsep yang telah berkembang lebih dulu, Competency Based Human Resources Management. “Karena kompetensi itu adalah bagaimana kemampuan orang itu. Kemapuan itu dalam kaitan dengan bagaimana dia bisa melalakukan pekerjaan itu sendiri dalam kaitan dengan

professional skill itu membuat konsep ini masih perlu untuk mendukung konsep Talent yang muncul belakangan,” terangnya.

Perusahaan lokal

Tidak populernya konsep TBHRM ini di perusahaan lokal Indonesia tentu menyisakan sejumlah pertanyaan, apakah konsep ini betul-betul mampu secara efektif membawa sebuah perusahaan ke sebuah lompatan yang lebih besar lagi atau memang tak mungkin menerapkan konsep ini di dalam kultur sebuah perusahaan local Indonesia.

Beberapa praktisi dan pemerhati HR justru meyakinkan bahwa konsep Talent Management ini dapat diterapkan oleh organisasi manapun, tak peduli apakah itu lokal maupun asing. “Sejauh budaya organisasi tersebut didasari pada belief bahwa SDM merupakan aset perusahaan, sehingga pelatihan dan pengembangan merupakan suatu tindakan investasi, maka perusahaan atau organisasi apapun dapat saja menerapkan konsep ini, sejauh manajemennya mempunyai komitmen untuk mengadakan dan mempertahankan persyaratan- persyaratan yang dibutuhkan” terang Sandra pasti.(Baca, Prasyarat Penerapan Konsep Talent Management)

Hanya saja menurut Sandra lagi, banyak perusahaan mengatakan bahwa SDM bagi mereka sangat penting dan perusahaan itu telah menyediakan anggaran pelatihan yang besar. “Namun kebanyakan itu lip-service saja. Mereka mungkin tidak memahami apa yang harus dilakukan supaya “investasi” yang didedikasikan pada pengembangan

SDM tidak sia-sia. Ataupun mereka memahaminya tetapi tidak serius menganggap SDM sebagai asset melainkan hanya sebagai sarana agar pekerjaan dikerjakan dan biasanya mempunyai visi yang sangat jangka pendek,” lanjut Sandra.

Irene Wuisan pun beranggapan sama, menurutnya perusahaan lokal pun bisa menerapkan konsep ini. “Asalkan perusahaan tersebut memiliki 3 unsur,” ujar Irene. Ketiga unsur yang dimaksud, infrastrutur yg cukup kuat, komitmen dari manajer untuk memakai metode ini, serta sumber daya manusia yang bisa diandalkan. “Bila itu dimiliki maka perusahaan itu dapat dengan mudah mengadopsi konsep tersebut,” tambah Irene.

Sementara itu, Managing Director Multi Talent Indonesia Irwan Rei menyatakan kalau penerapan konsep Talent Management ini tidak dipengaruhi oleh apakah perusahaan xyz itu lokal atau asing. “Semua organisasi yang memerlukan manusia untuk mencapai tujuan-tujuan bisnisnya pasti memerlukan sistem dan proses untuk menarik dan me-ngelola SDM-SDM pilihannya,”paparnya .

Masih menurut Irwan, perbedaan antar organisasi satu dengan yang lain terletak pada tingkat sophistication- nya. Organisasi yang satu mungkin banyak tergantung pada feeling atau perasaan pemimpin di dalam mengelola sdm-sdm di dalamnya, sementara organisasi yang lain telah memiliki sistem atau SOP yang rapi dan didukung oleh

studi yang lengkap mengenai kompetensi pegawai yang diperlukan, pola pergerakan pengembangan karir yang dibangun berdasarkan kriteria dan proses yang jelas, sistem dan program SDM yang dibangun dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempe-ngaruhi kepuasan, motivasi maupun tingkat engagement pegawai.

Sehingga untuk bisa menerapkan konsep tersebut, yang perlu dilakukan pertama-kali oleh perusahaan itu menurut Irwan adalah dengan melihat bahwa ada dua pihak yang terlibat di sana. “Di satu sisi ada perusahaan (shareholders) yang memiliki visi, misi, tujuan organisasi, strategi bisnis maupun resources (finansial maupun non-finansial) yang terbatas, dan di sisi lain adalah SDM-SDM yang diharapkan dapat bergabung dan membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya,” ungkap Irwan.

Organisasi perlu tahu persis apa yang ingin dicapai? Bagaimana strategi mencapainya? Organization capabilities apakah yang diperlakukan? Kompetensi apakah yang diperlukan? Bagaimana dan dimana mendapatkan SDM-SDM dengan kompetensi yang diinginkan tadi? Apa yang menjadi faktor-faktor utama (drivers) yang mempengaruhi motivasi mereka dalam bekerja?

“Jawaban-jawaban akan pertanyaan ini akan membantu organisasi membangun sistem dan program SDM, mulai dari proses recruitment, staffing, career development & training, performance management, sampai employee separation, yang sesuai,”lanjutnya.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Beragamnya penjabaran konsep Talent Management ini menjadikan konsep ini kian istimewa. “Kita bisa datang dengan label, istilah dan ruang-lingkup yang berbeda-beda mengenai konsep “talent management”, namun pengelolaan SDM atau “managing talent” sebenarnya sudah lama dilakukan oleh demikian banyak organisasi dengan tingkat kecanggihan sistem dan program SDM pendukung yang berbeda-beda,” urai Irwan Rei.

Gaungnya menurut Irwan semakin terdengar seiring dengan persaingan bisnis yang semakin tinggi dan yang lalu mendorong organisasi untuk semakin serius di dalam menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya. Berbeda dengan misalnya konsep Balanced Scorecard dimana ada Kaplan dan Norton sebagai pencetus idenya, tapi tidak mudah untuk menunjuk siapa yang melakukannya untuk konsep talent management.

“Karena demikian banyak pihak, termasuk konsultan-konsultan besar di dunia mempopulerkan istilah ini. Meski label atau istilah yang digunakan sama, perbedaan umumnya didapatkan pada ruang lingkup (scope), proses maupun istilah-istilah pendukung yang digunakan, walau kalau dicermati lebih-dalam, semuanya fokus untuk menjawab tantangan bagaimana organisasi dapat “mengelola talent” dengan baik sehingga tujuan-tujuan mereka dapat tercapai,”terangnya lagi.

Irene Wuisan pun mengakui banyaknya penafsiran terhadapkonsep itu. “Kalau kita lihat dari perusahaan satu ke perusahaan yang lain, itu banyak sekali definisi-definisi yang berbeda-beda, jadi kembali tergantung kepada perusahaannya itu sendiri,” ujar Irene.

Hanya saja Irene mengaku banyak melihat pergeseran pendekatan dalam menerapkan konsep Human Resources Management yang ada. Kalau dulu kata Irene, orang-orang itu harus disesuaikan dengan pekerjaannya, ini menjadi focus dari konsep CBHRM, sekarang mulai bergeser.

“Sekarang mulai megarah kepada karyawannya sendiri, karyawannya punya keahlian apa sih, karyawannya ini kelebihan-nya ada dimana, dan itulah yang ditumbuhkan, dibina dan diangkat supaya karyawan ini potensinya bisa lebih tergali, itulah yang dibilang memanage talent, jadi talent itu disini lebih kepada si karyawannya sendiri,” terang Irene memaparkan konsep Talent Managementnya.

Dengan menerapkan konsep Talent Management, Irwan melihat sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab tantangan yang ada. Dalam lingkup yang luas, bagi Irwan managing talent tidak hanya berbicara mengenai pengembangan karir pegawai, namun bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. “Ini berarti mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan di arahkan untuk menjawab tujuan tersebut”,lanjutnya.

Dan itu menurut Irwan bukan masalah yang sederhana, karena untuk melakukan itu, organisasi perlu mengetahui apa yang membuat SDM-SDM yang handal ini tertarik untuk bergabung dan bekerja dengan baik di dalam organisasi dan menyeimbangkannya dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. “Ada dua pihak yang terlibat di sana: pegawai dan perusahaan, masing-masing dengan kebutuhan yang tidak selalu sama, sehingga perlu dicari titik temunya. Perusahaan memiliki visi dan misi, strategi untuk mencapainya, maupun organization capabilities yang perlu dibangun, sementara pegawai memiliki kebutuhan akan pengembangan karir, reward & recognition, maupun lingkungan kerja yang menyenangkan,” tutup Irwan. • (ich)

Prasyarat Penerapan Konsep Talent Based Human Resources Management

Untuk dapat menerapkan konsep itu secara konsisten dan dapat memberi manfaat yang berarti dalam pengelolaan perusahaan. Maka perusahaan tersebut harus memenuhi beberapa prasyarat;

1. Manajemen telah menetapkan kriteria-kriteria dari talenta-talenta kunci, dan menerapkan proses seleksi dan assesmen periodik talenta-talenta kunci yang ketat berdasarkan kriteria-kriteria tersebut.

2. Manajemen mempunyai suatu sistem penempatan talenta-talenta kunci yang baik. Biasanya talenta-talenta kunci menempati posisi pekerjaan yang penting (critical job positions), dan senantiasa diberikan tugas-tugas atau proyek-proyek yang penuh tantangan.

3. Terdapat Sistem Pengelolaan Kinerja (Performance Management System) yang baik dan adil. Tanpa adanya sistem pengelolaan kinerja yang baik dan adil, penilaian kinerja dan prestasi karyawan akan didasari pada “Like and Dislike”.

4. Terdapat suatu keadaan kesempatan yang sama (Equal Opportunities) dan pelakuan adil yang didasari pada assesmen yang faktual.

5. Agar c dan d dapat dipenuhi maka hal ini sejogyanya didukung dengan suatu kebijakan SDM (human resources policies) dan alat dan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system and tools) yang secara konsisten diterapkan. Artinya tidak terdapat perlakuan yang khusus bagi orang-orang tertentu.

6. Manajemen menerapkan suatu sistem pengakuan dan penghargaan yang bersaing. Bukan hanya sistem kompensasi finansial yang baik, tetapi juga program pengakuan dan penghargaan yang non-finansial.

(Sumber : HR & Adiministration Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala) - PortalHR


Apakah anda menyadari bahwa jika kita mati besok, perusahaan di mana kita bekerja sekarang bisa saja dengan mudahnya mencari pengganti kita dalam hitungan hari? Tetapi keluarga yang kita tinggalkan akan merasakan kehilangan selama sisa hidup mereka. Mari kita renungkan, kita melibatkan diri lebih dalam kepada pekerjaan kita ketimbang keluarga kita sendiri, suatu investasi yang tentunya kurang bijaksana, bukan? Jadi apakah anda telah memahami apa tujuan cerita di atas? Apakah anda tahu apa arti kata KELUARGA? Dalam bahasa Inggris, KELUARGA = FAMILY. FAMILY = (F)ather (A)nd (M)other, (I), (L)ove, (Y)ou. Teruskan cerita ini kepada orang-orang yang kau pedulikan



Subject: Gorengan campur Plastik????? ?????

Ini adalah kisah nyata, dan seseorang juga menceritakan hal itu kepada saya, yang terjadi padanya di Kedah Tunjang. Saya kira itu juga terjadi pada kita juga.
Di PERLIS (area pasar malam, dimana mereka selalu menjual PISANG GORENG pada sore hari), Pamanku melihat mereka menggoreng PISANG GORENG. Mereka menambahkan sedotan plastik (yang biasa untuk minum), ke dalam minyak goreng panas. Sedotan dilelehkan/dicairka n ke dalam minyak goreng panas sebelum menggoreng. Itulah sebabnya PISANG GORENG, UBI GORENG, dll selalu tetap crispy selama beberapa jam. Pamanku tidak dapat menjelaskan kenapa. Kemudian dia bertanya kepada mereka, namun mereka tetap diam, Pamanku mengatakannya pada ibuku, kemudian kami mempraktekkannya dan cara inilah yang membuat makanan tetap renyah.
Ibuku berkata, hati-hati pada makanan Thailand juga, seperti ikan bilis, bawang goreng, meskipun kita meletakkan nya pada udara terbuka selama beberapa jam, makanan tetap renyah (tidak melempem).
Seperti di CANADA, hanya di tempat kami hujan turun selama 5 kali atau kurang dalam setahun. Bila kita meletakkan roti di udara terbuka selama semalam, keesokan harinya roti itu menjadi sangat renyah atau kering karena lingkungan disini sangat kering. Tetapi di Malaysia, hal itu tidak akan terjadi karena disana kelembaban terlalu tinggi. Saya pernah ke dataran tinggi Kamerun dengan keluarga saya, sekitar pukul 3 sore kami berjalan-jalan disekitar pasar, kami melihat banyak penjaja kios melakukan usaha mereka, tiba-tiba sesuatu menarik perhartian saya… di salah satu kios, ada sebuah wajan besar minyak goreng yang didalam nya ada botol plastik kosong (ukuran 5 1/2 liter). Botol itu pelan-pelan mencair di minyak goreng yang panas.
Saya terkejut. Saya kira itu suatu kesalahan yang dilakukan oleh anak kecil, tetapi ketika saya melihat lebih dekat, saya melihat ada beberapa sedotan plastik di dalam botol plastik tersebut.
Segera saya minta keluarga saya untuk datang dan memeriksa. Pada saat itu orang tua anak kecil tadi datang, mereka memandang kami dengan garang … Mereka menggunakan cairan plastik untuk menggoreng makanan, alasannya agar makanan yang digoreng tidak melempem. Kami mempraktek kannya seperti ini:
Minyak goreng tanpa plastik, makanan agak melempem setelah beberapa lama. Kemudian ditambahkan plastik, kemudian menggoreng lagi … makanan menjadi
renyah, lebih renyah dari KFC.

Please stop eating this hawker's fried food...This is their secret recipe...
Pls forward to all your friend..
Buat yg hobby makan gorengan...
Temenku punya pengalaman juga, waktu beli pecel lele di daerah Jakarta Selatan, ternyata abangnya tidak menuangkan minyak goreng yang masih di plastik ke
penggorengan. Tapi malah meletakkan minyak goreng yang masih dalam plastik ke dalam penggorengan panas. Sehingga plastiknya meleleh larut dalam minyak panas,
baru pecel lelenya digoreng dan hasilnya pecel lelenya crispy! Serem yaaaaaaaaaa



> Mau jadi “Kungfu Master” atau “Taichi Master”?
> By: antonhuang
>
> Anda penggemar film-film Silat Cina? atau Jangan-jangan Anda sendiri seorang pesilat Cina?:-) Jago kungfu?? Rasanya semua orang pasti tau tentang Kungfu. Shaolin Kungfu, Kungfu Master. Mau jadi Kungfu Master?? Perkembangan ilmu Silat Cina, awalnya Kungfu, namun seiring waktu, tumbuh satu lagi ilmu silat yang juga terkenal : Taichi. Kalo kungfu gerakannya rata-rata didominasi gerakan keras, sebaliknya dengan taichi. Taichi gerakannya lembut, lentur. Saya seperti ahli kungfu saja atau taichi master saja, padahal saya gak bisa sama sekali kungfu atau taichi. Kalo nontonnya doank, saya bisa :-)..
>
> Nah, kalo ngomong soal kungfu atau taichi ini, saya pernah mendapatkan ilmunya sewaktu saya di pulau bidadari kepulauan seribu. Mau tau bagaimana ilmu “Kungfu” dan “Taichi” yang saya dapatkan waktu itu?
>
> Silahkan baca lengkapnya
>
> Kungfu dasarnya kekuatan tenaga sendiri yang dikeluarkan untuk menghadapi musuh. Kalo taichi menggunakan/ mengambil kekuatan lawan, terus dibalikkan lagi ke lawan itu sendiri. Nah, prinsip ini bisa digunakan untuk dunia bisnis juga, dunia marketing juga. Seorang pebisnis atau seorang marketing atau juga seorang sales, ada kalanya menggunakan prinsip kungfu pada kondisi tertentu dan ada kalanya juga menggunakan prinsip taichi pada saat tertentu. Misalnya, dalam menghadapi kendala-kendala dalam penjualan produk atau pemaparan proposal, bisa gunakan prinsip taichi. Jangan berdebat dengan prospek. Untuk hal ini, hindari prinsip kungfu.
>
> Kalo soal lain, mungkin butuh “kungfu”. Prinsip “Kungfu” digunakan dalam hal ngotot. Jadi gedor terus saja, ngotot.
>
> Oya, saya pernah membaca sebuah buku tentang Kebangkitan Ekonomi Cina. Cina mengalami kemajuan yang amat sangat, pesat sama seperti negara India. Cina maju dalam bidang manufaktur. Kemajuan ini juga berkata kebijakan yang diterapkan pemerintah Cina setiap menerima investor dari Luar. Setiap investasi yang mau masuk ke Cina, misalnya Honda dari Jepang, ketika mau masuk berinvestasi di Cina, pemerintah Cina mengharuskan pihak Honda agar mentransfer keahlian pada pihak Cina dan sahamnya tidak boleh didominasi oleh pihak asing/pihak honda dalam hal ini. Dengan kebijakan ini, rakyat Cina mendapatkan juga keahlian-keahlian bisnis dari luar dan akhirnya bisa membangun bisnis sendiri. Yah, contek bisnis orang.. Ini sedikit contoh tentang prinsip “Taichi” dalam bisnis. Mari kita bandingkan dengan pemerintah kita? Apakah seperti kebijakan pemerintah Cina? Kalo yang sya tau, belum sampe seperti itu kebijakan pemerintah kita soal investasi. Yahhh…mau bilang apa yahh…mungkin karena pemerintah kita tidak bisa “taichi” so.. So, gimana?? Belajar Taichi???
>
> wuahhh…hari sudah pagi. jam 00.30.. saya mau tidur juga.. semoga yang membaca artikel topik ini nantinya bisa jadi “Taichi Master” dan juga “Kungfu Master”… hehehe… Ini yang saya dapatkan, ini juga yang saya bagikan. Semoga berguna dan dapat menjadi tips buat pelaku bisnis, pelaku marketing, sales / penjualan. Ataupun pemerintah kita, wuahhhh.. yang terakhir saya sebutkan, saya milih taichi saja deh..
>

"So what do we do? Anything - something. So long as we don't just sit there. If we screw it up, start over. Try something else. If we wait until we've satisfied all the uncertainties, it may be too late."


Lee Iacocca
Former Chairman of Chrysler Corporation




Sepakbola TV Swasta dan Identitas Bangsa

Pernahkah Anda membayangkan bagaimana rasanya menyaksikan partai salah satu Piala Eropa di salah satu negara peserta dan Anda membela negara lawan?

Ketika harus berada dalam situasi tersebut, saya menyebutnya sebagai pengalaman bertumbuh menjadi penggemar sepakbola. Memang, sebagai bagian penting yang mencintai olahraga ini, saya merasa perlu terus tumbuh.

Baiklah, saya sedang berada di Trabzon, salah satu provinsi di negara Turki, saat pembukaan Piala Eropa 2008 berlangsung. Paginya, setelah sebuah sesi wawancara yang sama sekali tak ada hubungannya dengan sepakbola, saya mendapat sebuah hadiah dari gubernur setempat. Ia memberi saya sebuah jersey Trabzonspor bernomor punggung 74 dengan nama saya di punggung.

Sang gubernur memesan langsung dengan menghubungi official merchandize store kota itu dari direct line ruang kerjanya. Bayangkan jika Bapak Fauzi Bowo menelepon ke toko Persija memesankan jersey buat Anda.

Saya senang luar biasa sekaligus bangga karena hanya saya jurnalis dari Indonesia yang ia hafal namanya meski saat itu seluruh media Asia ada di sana, di waktu yang sama. Ia terkesima hanya karena saya ternyata tidak hanya tahu Galatasaray, Fenerbahce, dan Besiktas. Itu membuatnya lebih hidup dan bergairah menjawab setiap pertanyaan saya ketimbang wartawan negara lain.

Siang itu, jadilah saya orang Indonesia yang menjadi pembicaraan di hotel tempat menginap karena pemberian jersey orang nomor satu di kota tersebut. Jurnalis AKAB, antar-kota antar-benua.

Semua tiba-tiba ingat pada saya. Password: SEPAKBOLA my friend! Tidak ada masalah sampai akhirnya waktu mulai mendekati kick-off Turki vs Portugal, hotel tempat saya menginap tidak menyediakan menu pay per view sampai ke kamar-kamar alias siapa yang ingin menyaksikan siaran langsung dipersilakan duduk beramai-ramai di lobi.

Saya end up sebagai satu-satunya perempuan dan pendukung Portugal. Sepanjang 2 x 45 menit saya menahan setiap sorakan yang biasanya bebas lepas (rekan-rekan TV ONE dan RCTI Sports dulu tahu persis betapa dahsyat daya amandel saya).

Sungguh bukan suatu keadaan yang nyaman, ditambah beban pikiran atas jersey baru dan segala hospitality yang diberikan sejak pagi dari provinsi Turki yang timnya tetap enggan saya dukung. Saya berharap malam itu ada di Jakarta.

Tayangan Gratis

Sungguh rindu kembali ke Indonesia, di mana kita dimanja TV-TV swasta. Walau tidak ada tim kita yang berlaga di sana, tayangan pertandingan tetap kita terima. Gratis pula! Apa mungkin karena dimanja, kita menjadi bangsa yang lebih sering merengek ketimbang mengucap kata 'syukur'?

Kita menghujat karena terkadang TV perlu mengacak sinyal jika tidak mau izinnya diberhentikan di tengah jalan karena bocor ke negara yang tidak memiliki hak siarnya.

Orang-orang Turki itu bahkan tidak ada yang membayar tayangan sementara pahlawan mereka terus dan terus membuat kejutan.

Mereka begitu menikmati saat-saat menyaksikan timnas berlaga dengan banyak usaha. Terkadang mereka pergi ke alun-alun kota di mana pemerintah daerah menyediakan layar raksasa. Sekali lagi, bukan karena ingin membeli suasana seperti acara nonton bareng yang kita lakukan di negara Indonesia tercinta, namun semata-mata karena tayangan tersebut tidak bisa mereka nikmati di rumah.

Entahlah, saya tidak mau menduga-duga. Juga bukan tugas dan kapasitas saya menganalisis identitas bangsa. Malam itu, Portugal menekuk Turki 2-0. Saya keluar dari hotel, tetap sendirian, mencari minuman panas, dan menemukan jalanan ramai oleh suporter-suporter Turki yang membawa bendera bulan bintang. Mereka bernyanyi bersama, entah lagu apa, sambil menunggu kendaraan untuk bergegas pulang.

Untuk kedua kalinya, setelah menyaksikan partai Galatasaray vs Fenerbahce di Istanbul tahun 2005, saya merasa aman menyusuri jalanan Turki mencari secangkir apple tea. Salah satu suporter yang duduk di sebelah saya di lobi hotel kebetulan singgah di kedai yang sama dan berteriak, "Hey, congratulation lady Portuguese!"

Ternyata ada juga yang memerhatikan gerak-gerik saya ketika Portugal menjebol gawang Turki. "So sorry for Turkey," balas saya, Si Gadis Portugal.

(Ini best part-nya) "It's okey, we're not finished. Today is today, tomorrow you'll never know," sahut si pria Turki.

Saya memang tidak berpikir Portugal yang lebih dahulu meninggalkan Piala Eropa. Bahkan di hati saya, tidak pernah terlintas bahwa tim favorit saya, Oranje Altijt de beste, harus keluar arena karena jauh dari keberuntungan ketika Turki baru saja selesai menyuguhkan pagelaran drama tiga babaknya. Drama melawan Swiss, Rep. Ceska, dan Kroasia. Keajaiban setengah mustahil itu mungkin adalah kekuatan doa rakyatnya. My good God!

Siapa Kita?

Mungkin kita adalah salah satu negara dengan penikmat sepakbola yang paling sulit untuk diajak serbasiap. Kita tidak siap untuk menang, apalagi kalah. HP saya baru saja selesai diperbaki selepas final Liga Champion yang dimenangi Manchester United. Kenapa? Venue tempat saya menyaksikan laga (yang juga dramatis itu) banjir siraman bir.

Pendukung Chelsea membuang bir, pendukung MU membuat hujan bir. HP saya mabuk bir.

Nonton bareng final Piala Dunia 2002, Jerman vs Brasil, di Stadion Utama Senayan berakhir dengan pemulangan saya, yang sedang bertugas memandu acara kembali ke studio RCTI di Kebun Jeruk, mengendarai ojek. Situasi tak memungkinkan untuk terus siaran langsung dari sana. Suporter Jerman (yang asli orang Indonesia) bentrok dengan pendukung Brasil (yang anehnya juga orang Indonesia) lalu membakar sejumlah kursi stadion.

Pertanyaannya adalah kita ini siapa? Kita ini siapa sehingga boleh merusak ketika lawan lebih unggul? Kita ini siapa hingga merasa berhak ugal-ugalan bikin kemacetan ketika tim kita membukukan kemenangan?

Sepakbola bukan sekadar olahraga. Seperti seni, sepakbola adalah industri, industri rasa. Hei bung, bukan cuma saya dan Anda yang punya perasaan. Biasa-biasa ajalah, gak usah lebay!



Portugal vs Jerman 2-3
The Real Panzer

Sepakbola adalah permainan sederhana di mana 22 orang pria memperebutkan bola dalam 90 menit. Namun, hanya tim bermental juara yang bakal menjadi pemenang di akhir pertandingan.

Dalam duel perempatfinal yang digelar di St. Jakob Park (19/6), Jerman menunjukkan bahwa mereka punya nyali besar sehingga mampu menaklukkan Portugal 3-2.

Permainan indah nan atraktif kali ini tidak mampu menyelamatkan Portugal dari kekalahan. Pasukan Seleccao, yang begitu percaya diri pascapenampilan luar biasa di babak penyisihan grup, rupanya tidak mengantisipasi perubahan strategi yang diterapkan pelatih Jerman, Joachim Loew.

Untuk pertama kalinya sepanjang Euro 2008, Loew menurunkan Bastian Schweinsteiger sebagai starter guna menambah daya gedor Der Panzer. Sementara itu, kehadiran Simon Rolfes dan Thomas Hitzlsperger di lini tengah membuat Michael Ballack lebih leluasa bergerak untuk membantu serangan.

“Saya pikir hal yang paling penting adalah keberanian kami melakukan perubahan,” ucap Ballack seperti dikutip Reuters.

“Kami sering berlatih dengan menggunakan skema 4-4-2, tetapi tidak punya cukup kreativitas atau keinginan kuat untuk mencetak gol. Perubahan yang kami lakukan ternyata sangat efektif,” lanjut skipper tim nasional Jerman tersebut.

Jerman membuka kemenangan melalui gol Schweinsteiger pada menit ke-22. Empat menit kemudian, giliran tandukan Miroslav Klose yang menyumbangkan gol bagi Jerman dengan memanfaatkan tendangan bebas Schweinsteiger.

Namun, pertarungan belum berakhir. Kelengahan Per Mertesacker dan Christoph Metzelder memberi peluang bagi Nuno Gomes untuk memperkecil ketertinggalan Portugal.

Memasuki babak kedua, pertempuran semakin memanas. Kedua kubu sama-sama ngotot untuk memetik kemenangan.

Pada menit ke-61, gawang Ricardo kembali bergetar. Ballack menambah gol Jerman, lagi-lagi berkat assist Schweinsteiger. Sementara itu, Portugal hanya membalas melalui satu gol dari Helder Postiga (87’).

“Kami menunjukkan komposisi dan kedisiplinan yang baik ketika melawan Portugal. Kami juga punya keberanian dan kombinasi yang tepat dalam menyerang,” ucap Loew.

Sesumbar Beckenbauer

Bukan hanya Loew yang puas. Pesepakbola legendaris Jerman, Franz Beckenbauer, juga bangga karena Der Panzer mampu menunjukkan jati diri yang sebenarnya.

“Kami punya mental juara. Itu sudah terdaftar di Eropa dan membuat semua tim takut,” tukas Beckenbauer.

Der Kaiser pun percaya bahwa Ballack dkk. bakal melangkah hingga laga pamungkas. Menurutnya, tim yang terseok-seok di awal turnamen justru merupakan tim yang paling berpeluang juara.

DATA PERTANDINGAN
---------------------------------------
PORTUGAL VS JERMAN 2-3
Waktu (Lokal): 20.45
Wasit: Peter Frojdfeldt (Swedia)
Penonton: 42,000.
Pencetak Gol: 0-1 Schweinsteiger 22', 0-2 Klose 26', 1-2 N. Gomes 40', 1-3 Ballack 61', 2-3 Postiga 87'
Kartu Kuning: Petit, Pepe, Postiga (Portugal), Friedrich, Lahm (Jerman)
Man of the Match Bastian Schweinsteiger (Jerman)

PORTUGAL (4-2-3-1): 1-Ricardo; 4-Bosingwa, 15-Pepe, 16-Carvalho, 2-Ferreira; 8-Petit (23-Postiga 73), 10-Joao Moutinho (6-Raul Meireles 31); 7-Ronaldo, 20-Deco, 11-Simao; 21-Nuno Gomes (19-Nani 67) Cadangan: 12-Nuno, 22-Patrício; 3-Alves, 5-Meira, 13-Miguel, 14-Ribeiro; 18-Veloso; 9-Almeida, 17-Quaresma. Pelatih: Felipe Scolari (Brasil).

JERMAN (4-4-1-1)1-Lehmann; 3-Friedrich, 21-Mertesacker, 17-Metzelder, 16-Lahm; 7-Schweinsteiger (4-Fritz 83), 6-Rolfes, 13-Ballack, 15-Hitzlsperger (18-Borowski 73); 11-Klose (2-Jansen 89), 20-Podolski Cadangan: 12-Enke, 23-Adler; 5-Westermann; 14-Trochowski, 19-Odonkor; 9-Gomez, 10-Neuville, 22-Kuranyi. Pelatih (interim): Hans-Dieter Flick.